改めて施設のコンセプトを考える。

　民間企業が4億円弱で取得したビルの1フロアを市が6億円弱で購入した。
そのフロアは３階になるという。
　
　私は、行政が割高で民間企業の資産を買い上げたという全国的に恥ずべき話しを、半ば呆れながらも、改めて、この施設のコンセプトを考えたい。
　この施設の再生案は、様々な人が色々な意見を持っているが、私は弘前市の税収増を考え、経済効果を求めた考えを主眼に置く。

　全国的にも行政施設がキーテナントの商業施設は皆無に等しい。全体コンセプトにしても、フロアーコンセプトにしても、行政フロアーが３階に存在する事により、コンセプト作りが非常に難しくなっているはず。唯一のメリットは集客効果であるが、行政の出先機関や子育て支援施設は、商業テナントが望むほどの集客は見込めるのだろうか？私は疑問である。

　テナントリーシングの担当が、フロアーコンセプトとテナントミックスを考える時に３階の行政フロアーを基準に考えなければいけない部分がかなり難しいであろう。
何故なら、３階に行政フロアーが存在する事により、導入するテナントが限定されるからだ。例えば、再生案で有力な案の１つがボウリングやゲームセンター、カラオケ等の遊技場であるが、行政フロアーが存在する事により、雑音が激しく、客層も想定されない人が来客してしまう事が、行政は望むであろうか？商圏人口でジョッパルにとっては唯一来店に期待出来る学生等は遊技場等を望んでいると思うが、そのテナントがないとなると、集客にはマイナスだ。学徒の町弘前の多くの学生の来館も当てに出来ないのであれば、かなり厳しい事が予想される。

　新聞では当初のシネコン導入案を撤回し、８０店舗のテナントを導入するという。
この店舗数のイメージは坪数が少ない小型のテナントが集積するという事であるが、駅前の箱形商業施設で小さなテナントが集積する施設は、現在、衰退している駅ビルや、ファッションビルで、既に昔の時代に終わっている。というか、この店舗数を集めるのは難しいであろう。

　ネガティブ意見の最後にフロアー配置のミスをあげる。
　商業フロアーは地下、１階、２階、そして４階であるが、導線的にシャワー、噴水効果を狙うのであれば、その効果は期待が出来ない。なぜなら３階の行政フロアーが分断するからである。

　以上がネガティブな意見だが、上記を踏まえての再生案はあなたならどのように考えますか？ここからは、ポジティブに再生案を考えたい。

　全国的な駅前商業施設の潮流は、三井不動産で展開しているように、ユニクロや、赤ちゃん本舗、無印良品等、大きなテナントに１フロアー丸ごと貸すのが時代の流れである。
駅前に来る目的が無い時代にこのような戦略をとるのは、小さなテナントが集積するよりも、コンセプトが明確になり、消費者は目的買いに走るからであろう。
ただし、これも成功していない例が多いが、この潮流に乗るのが成功の近道であろう。

　仮に、細かいテナントを集積する方針なのであれば、業種的には、食品、飲食、名産品、化粧品、雑貨等であるが、この中でも中心に据えるのは、市場式の食品と、飲食ゾーンであろう。ジョッパルは駐車場が遠い為にワンストップショッピングが出来ない。したがって、食品も厳しい事が予想されるが、市場式なら観光客や、地元客も行きたいと思うのではないだろうか。面積も広く取れる。そして、目玉は、巨大飲食ゾーン。駅前は飲食店が少ない。それもファミリーを対象とした店は皆無に等しい。（ヨーカドー内は別）ラーメン店は2店舗？寿司屋はない？等、１フロアーを丸ごと飲食フロアーにするのはどうであろう？インパクトがあり、来客が増えるのではないであろうか。

　食品と飲食をこれだけ頑張って面積をとっても、せいぜい、地下と1階である。残り2階と４階はどうするか？かなり考えても難しい。残りは、商業では大箱テナントしかないのではないだろうか。あとは商業以外で考えなければいけないであろう、例えば、医療機関や個人教室等である。

　結論的に、様々な施策をかなり考えても現実的にテナントリーシングはハードルは高い。さらに、テナント募集をしているのは他の商業施設も同様で、ジョッパルに関してだけではない事が、さらにハードルを高めている。ここまで記述した事は、テナントリーシングの基本通りの考え方であるが、基本通りでは、この施設の再生は難しいかもしれない。かといってコンセプトを無視したテナントミックスだと、単なる雑居ビルと化し、早期に衰退し、３階の行政フロアーだけが寂しく残る、異様なビルになるであろう。
　まさに次のポイントはテナントリーシング。店舗開発の担当の方には頑張ってほしいと願う。

　

　

　

　

　

市が割高でフロアーを購入。次なる課題は？

　民間企業が、約4億円で取得したビルの１フロアーを市が約６億円で購入することが決定した。

　私の大阪の友達がこの話しについて、何年か前の青森県住宅公社の職員がアニータに１０数億円使い込んだ話しを持ち出し、『青森県はお金がありますね』と皮肉られた。

　言われる通り、市民はそれほど裕福な生活はしてるとは思いませんが、行政にはお金があるかもしれない。

　私も、これが採決されるとは、信じられないと思いましたが、決まったことは後には戻らないので、『田舎だから仕方が無いのかな？』と半ば呆れて次の課題を考えました。

　私も基本的にはこのビルの再生を願っています。葛西市長のこのビルを再生したいという思いも理解出来ます。もう決まったことなので、前を向いて、次なる課題は３点でしょう。

１、行政が購入した３階の内装予算。

２、テナントリーシングの進捗率。

３、地権者とマイタウンの土地購入、もしくは賃貸、そしてその金額でしょう。

　3については、再開発ビルが破綻した後、今まで賃料が入らずに大変な苦労をした地権者に、マイタウンが、ぜひとも有利な条件で購入、または賃料の設定を願いたい。

　２については、雇用創出に繋がる話しなので、可能な限りテナント入居率を上げてもらいたいと思います。

　１については行政には金があるので、いくらでも追加予算を上げてください。

幾らでも、採決は通りますから。

　という訳で、ジョッパルの再生を願っております！

　（独り言でした。）

　

　

結局、市民がジョッパルを運営。

民間企業が、4億円で取得したビルのワンフロアを、市が、6億1千万で購入するお金も、毎年、2千万円以上の運営費を支払うのも、結局は税金で支払う。

言い方を変えるのならば市民が、ジョッパルのワンフロアを購入し、運営するようなもの。
従って、市民が望むもので、市民の為になるものでなければいけない。

結論的に、弘前市民は、この施設を有効に使用した方が良い事になるが、この不況下、果たして、これだけの税金の投入を望んでいるのだろうか？
かなり疑問である。

弘前市議会議員はジョッパル問題を理解しているのか？

　多くの弘前市民はジョッパルの再生を望んでいる。

　しかしながら、今回は民間企業に対して、多額な税金の歳出になる為、市議会議員は問題を全て理解した上で補正予算の採決に望んでもらいたい。

　仮に問題を理解していない状態で採決をするのであれば、無責任も甚だしい。

　問題の焦点は、

１、第三セクターの固定資産税の未払い数億円の行方。

２、シネコンプランで得た数億円の補助金の行方。

　　　（プラン変更は可？）

３、4億円で取得したビルの１フロアーを市が６.１億円で購入する予算の根拠。

４、公職の立場で特定企業に対する投資の是非。

　この再生計画は多額な予算が一時的に使われ、さらに毎年運営費が歳出されるため、
将来を見据え、冷静な判断で採決をしていただきたい。

民間企業の資産を市が買取り？

　多くの弘前市民は、ジョッパル再生を願っていると思うが、多額な税金を投入してまでこの施設を再生したいと思っているかは疑問である。

　民間企業であるマイタウンがこの施設の大半の所有権を４億円弱で取得した。

施設全体が4億円弱の買取りにも関わらず、市はこの施設の１フロアーを６億円弱で購入するという?　しかも、このお金は民間企業の懐に入る。さらに、毎年、約２０００万円の運営費が発生し、特例債の償還も加わり、多額な歳出が発生する。 誰が考えてもおかしな話しで、市民は本当にこの事を理解してるのだろうか？

　資本主義的な民間経済の観点からも公平性に問題がある。
市内のジョッパル同様の大型施設からの観点でも、『何故、ジョッパルだけが公費の投入をされるのか？』と思うのは自然であり、全ての民間企業は不公平だと思うだろう。

　賛否両論はあると思うが、何よりも市民に全ての情報が開示され、全て納得した形で事が運んで行く事を、冷静に見守りたいと思う。

　

滞納されている税金の行くへ

弘前再開発ビルが破綻した後、固定資産税等の税金は発生している。

　

　課税対象は、弘前再開発ビル、地権者組合、地権者個人。

おそらく○億円の税金が滞納されている事が予想される。

　個人の税金の支払い義務は当然としても、注目しなければならないのは法人である弘前再開発ビル。この法人だけでも○億円の税金が支払われていない。

　再開発ビルは破産後の債権者集会が終了し、すべて清算したと多くの人は認識しているが実はこの会社は登記上は存在している。したがって税金の支払い義務はまだ残されている。

　税務は専門ではないので推測でしか話す事が出来ないが、

問題はこの税金の支払うべき責任の所在だ。

　問題点を整理すると、

　支払い能力の無い法人格に支払う責任があるのか？またどのように支払うのか？

　法人格の役員に責任があるのか？

　株主である弘前市他に責任があるのか？

　全国でもまれなケースであり、この対処をどのようにするのか大変興味深い。

債権取得おめでとうございます

    マイタウンひろさき様、債権取得おめでとうございます。

    私のブログ、『マイタウンひろさきの敗因について」は削除します。
大変失礼しました。

さて、債権取得後の焦点はテナントリーシングとなります。

あくまでもシネコンがキーテナントというコンセプトで行くのであれば、
ポイントは２つあります。

１つめは、アミューズメントと公共施設の区別の明確化。
２つ目は、集客力があるサブテナントを導入出来るかどうかがキーとなるでしょう。

具体的には集客力がある食品スーパー、低価格衣料品、ディスカントショップ、薬、
書籍、音楽、雑貨、飲食等の有力なテナントです。

先述した通り、商業テナントの出店はかなり厳しいと思われます。
リーシング対策とすれば、格安な家賃設定をすることは当然だと思わなければいけないと思います。その代わりに公共施設からは割高な家賃を頂いたらよろしいでしょう。（税金なので市民の理解が必要です）

いずれにしても、１つのテナントが周りのテナントにも好影響を与え合うようなリーシングとテナントミックスが必要です。

頑張って下さい。

打開策 ー再生は可能であるー（下書き）

ここまでの記述を見ると理想的か現実的かと問われれば現実的である。

ここでは現実的に再生に向けての方法論を論じたいが、時期が来るまで伏せておきます。

打開策1 ー再生に向けてー

ジョッパルの再生は、何段階かの山を越えなければいけません。

再生事業を開始する為の大きな項目をここで一度整理してみます。
運営コンセプトが決定されている事を前提に下記に箇条書きします。

1、債券、所有権の取得。
2、底地の権利関係の整理。
3、テナントリーシング。

大きく分けてこの３点を決めると、とりあえずは事業が開始されます。

一見、簡単そうに見えますが、なかなか出来ない理由を下記の表に記します。

表にしましたが、見事に堂々巡りの形となっています。

マイタウンひろさきは、一番上の債権買取りの資金調達を補助金でしようとしました。
この方法は間違いではありません。

補助金以外の方法はまだありますが、いずれにしても、計画実行者、アレンジャー、金融機関、投資家のいずれかがリスクを取らなければいけませんが、リスクを取るだけでは前に進めないのがこの再生事業の肝です。

結論的に打開策は、この堂々巡りの中の１つでも成立させると打開出来ます。
方法論は幾らでもありますが、実際実行となると、踏み出せないのが現実です。

再生案 地下と一階

2階が子育て、文化、教育フロアー。
３階、４階が医療、介護フロアー。
商業施設にこのような考えは今まで存在しませんでした。

大手企業、商社、金融機関、投資会社からも賞賛されています。
実際この計画は日本全国の破綻した商業施設を再び復活させ、
経済効果は建設工事が仮に１０億円だとすると、
１００店舗で１０００億円の経済効果になります。
建設工事のみではなく、街中に人が集い、周辺の商店街も賑わい、そして潤うでしょう。

さて実際に地下と１階はどのようなテナントを誘致すれば良いのか？
テナント開発の専門家に言わせると地下と１階は比較的簡単にテナントリーシング、テナントミックス、そして家賃も高く取れると思うでしょう。
実際、私もそう思ってました。

答えはNOです。簡単ではありません。

何故なら、従来、商業施設の集客装置（集客力があるテナント）は順番に
食品、書店、CD、DVD、衣料品、飲食店と言われてきましたが、時代の移り変わりにより今までの常識が変わりました。
まず、食品ですが郊外に大きな駐車場が併設されて、ワンストップで買い物が出来るスーパーが数多く乱立しています。最近は宅配サービスもあり、電話や、ネットで簡単に注文が出来ます。
次に、書籍、CD、DVDですが、言わずと知れた、お店に行かなくても電子で簡単にダウンロード通信で購入出来ます。
衣料品は、ファストファションの台頭で郊外店で格安で手に入ります。
雑貨もそうですが以上、全てインターネットで家で簡単に手に入ります。

どうですか？

わずか２フロアーでも難しいのです。

難しくても記述したテナントは導入しなければいけません。

この答えは、記述していない飲食店と、薬局、薬店、介護用品の強化、そして、テナントの賃料負担の軽減です。テナントは売上げがそれほど上がらなくても利益が出るように賃料負担を軽減します。
幸い２階以上のフロアーからのシャワー効果は期待出来るでしょう。
記述したテナントとスーパーは１階で、地下は回転すし等を中心に一大飲食フロアーにすれば良いと思います。
または、世界の中心都市には必ずあるチャイナタウンをつくれば良いと思います。
チャイナタウンは広域から集客出来るでしょう。

以上、夢物語ではなく、ジョッパルを再生する現実の計画です。

再生案 ２階は文化、教育、公共施設

再生案　２階がポイント

　前述で３階と4階を医療介護フロアーにする案を記述したので、ここでは、２階のフロアー案を記述します。

　私の案では地下と1階は商業フロアーにする案が既に存在しますので、商業と医療介護の中間に位置する2階は、まさに境目を中和する『文化、教育、公共施設』を導入するのが全体コンセプトを崩さない大きなポイントのフロアーとなります。

　具体的には、幼稚園、保育園、託児所、公民館、パソコン教室や料理教室等の民間、または公営教育機関、美術、芸術の展示場、リハビリも兼ね備えた、ジムトレーニング場、そして市、県、国の公共施設を導入します。
　子育て支援関連では、主に介護従事者が子供を預けて安心して仕事に行けます。
様々な趣味や習い事を受講出来る教室もあり、美術、芸術に触れ合う場があります。また、健康増進の為のジムトレーニング場があります。

　このような考えで2階のフロアーコンセプトを作ると、全体コンセプトは崩れず、館全体に相乗効果が生まれ、好循環の人の流れになります。

再生を成し遂げる要素

再生を成し遂げる要素は資金力、戦略策定能力、交渉力、テナントリーシング力、運営能力が求められます。
　
　資金力は、自己資金はもちろんの事、直接金融、間接金融、補助金、助成金、全てを引っ張る力が必要です。
　長年の信頼と実績に直接金融は集まり、資産背景に裏付けされた担保力と高精度の事業計画に間接金融が集まります。
　補助金と助成金については行政とのパイプの太さと政治力が必要とされます。

　戦略策定能力は、コンセプトの考案、テナントミックス、財務戦略能力が求められます。
戦略はあくまでも財務戦略と連動しなければ事業が途中で行き詰まるので、実は財務能力も兼ね備えていなければいけないことを忘れてはいけません。

　交渉力を必要とする場面は、特に債権買取りと地権者との土地買取り、または賃料の交渉が主になります。この場面は知識も必要ですが場数を踏んだ経験値が一番活きるでしょう。

　テナントリーシング力は、まさにテナントの各会社やリーシング会社との人脈が必要です。金で解決出来る話しですが、無駄金を使わないのであれば人脈が必要です。

　最後に運営能力ですが、これは経験値しか判断材料がありません。

　以上、各担当者が上記の要素を兼ね備える事はもちろんですが、計画を推進するリーダーが全てこれらの要素を兼ね備えていなければ、完璧な計画の推進と収支のバランスが取れた運営は出来ません。

再生案『コンセプト＝収支』

コンセプト＝収支とあえて言わせていただきます。

　コンセプトが良くても収支が合わなければ事業が継続出来ません。
旧ジョッパルが破綻したのも収支が合わないから破綻しました。
青森のアウガも収支が合わないから赤字です。
言い方を変えるならば『収支が合う為のコンセプトは何か？』と考えなければいけません。
事業は最終的に数値の世界です。
収支が合う為のコンセプトは何か？あえてこのような視点で考えるのも必要です。

　みなさん、下記の企業名、または商号を想像してみて下さい。
＊イオンモール、ジャスコ、7&I、イトーヨーカドー。
＊伊勢丹、三越、松屋。
＊アトレ、ルミネ、パルコ。
＊ららぽーと、三井アウトレットパーク。

　以上が、全国で有名な百貨店、SCです。すべて明確に想像出来ますね。

　上記に反してローカルな話しですが、
青森のアウガ、弘前ジョッパル。
　以上、明確に、その建物が何なのか想像出来ません。

　コンセプトを明確にすると人は集まり易くなります。
なお言うならば、そのコンセプトでどれだけの集客を見込めるのか？または収支が合うのか？を追求して初めてコンセプトが出来上がります。

　さて『コンセプト＝収支』をより具体的に戦略化すると、
商圏人口、人口構成を捉え、競合状況、
可処分所得、地域性、風土、建物の立地を考慮し、初めて全体コンセプトがまとまります。
　次に重要なのは、明確なコンセプトの元、集まったお客様がついで買い出来るような、フロアーコンセプトを打ち出すのが売上げが上がるコツです。業界用語でシャワー効果、噴水効果と言われています。
　私が推奨する計画案ですと、
『入居者の家族が訪問するついでに買い物をする。』
『介護従事者が、２階の幼稚園に子供を預けて仕事をし、仕事帰りは子供を迎えに行き、おやつを食べて、買い物して帰る。』
『近所の人が気軽に来てお茶を飲み、買い物をして帰る。』
『施設内のジムに通い帰りに買い物する』
『行政関連の施設に用を足しにきたついでに買い物して帰る』

　といった、便利でついでにお金を落として行くようなコンセプトが必要です。　
業界用語ですと『客単アップ』と言います。
　
　以上、このような考えの元にコンセプトを考えるのが基本ですが、

　重要な事は『需要が多いのは何？』これに尽きます。

弘前の立地特性

ジョッパル再生はマーケット調査が必要です。

再生案 ３階と４階は医療介護施設。

３階と４階は医療介護施設。
ご存知のように今後、日本は急速な高齢化を迎えます。

ブログで前述したように様々な理由においてジョッパルに医療介護の機能を複合させる
案を考えました。何故、ジョッパルに医療介護を？という意見も確かにありますが、この部分に対しては私の思い入れも強く、私的には理想的な案だと思っています。

高齢化においてジョッパルの存在は弘前市民と観光客に対して有意義でなければいけないと思います。

医療介護　　-----　ジョッパル。
文化、教育　-----　ジョッパル。
観光　　　　-----　ジョッパル。
公共施設　　-----　ジョッパル。
商業施設　　-----　ジョッパル。

この機能がジョッパルにあると理想であり、収益的にも成り立たせる事は可能です。
あえて私はこのような機能を持ち合わせる商業施設を
『社会公共施設＝ソーシャル　パブリック　センター』と名付けます。

弘前市長が言いました。『ジョッパルの再生は民間業者に委ねる』と。
これは多いに賛成であり、そうでなければいけないと思います。
あくまでも民間主導で行い、税金を使わないのが理想です。

ジョッパル再生イメージ１

具体的なイメージ 詳細はお見せ出来ませんが、 地下と１階は食品と日用品、薬、物産館。 ２階は子育て支援施設、幼稚園、保育園、文化、教育、公共施設。 ３階は介護施設、病院。 ４階は介護施設。 ３階と４階には１５０人の入居者、５０人の介護職員、 来院患者、訪れる家族等多数。 ２階にも多くの人が集まる。 そして多くの人が居て初めて商業が成り立ちます。

ジョッパル再生イメージ2

高齢者をジョッパルに居住させ、安心に暮らせる施設にするのが理想。

複雑な区分所有と再開発ビルの現状

所有している建物の区分は、
破綻した弘前再開発ビルが約80%。
次に弘前市が約15%。
地権者組合が残り約5%です。
再開発ビルは破産後の債権者集会が終了しています。破産と言っても、登記上は会社は存在しています。突拍子もないことを言うならば、再開発ビルは営業をしようと思えば出来ます。但し、何が問題かと言うと、リサが差し押さえするのが問題です。一方、地権者組合も、持分内では営業は可能です。弘前市も同様に持ち分は自由に再開出来ます。
このような考え方も再開に向けて一つの突破口となるでしょう。

競合施設と地域性から再生計画を考える

弘前の商業施設はイトーヨーカドー、土手町の中三百貨店と城東のさくらの百貨店がある。市外では車で１時間の所に五所川原エルムSCと青森市に駅ビルラビナ、アウガ、さくらの百貨店、イトーヨーカドーがある。
ジョッパルと直接的な競合は、イトーヨーカドーとさくらの、そしてあえて五所川原のエルムを上げる。
それぞれの競合の特徴は、イトーヨーカドーは食品を中心とした衣料品、雑貨を揃えた総合スーパーとしてかなりの集客力を誇る。一方、さくらのは郊外に位置し広大な敷地に商業施設に加えシネコンやボウリング、パチンコ等のアミューズメントも充実し幅広い客層を集客している。もう１つのエルムSCは車で１時間かかるがあえて競合とした。それは何故か、全国的にも有名なテナントを誘致し核テナントのイトーヨーカドーの他に専門店ゾーンはスターバックスやハイセンスなテナントと、何と言っても販売促進活動に目を見張る物があり、集客は弘前と青森を含め広域に広がっている。

このように食品、雑貨、衣料、アミューズメント他が全て揃っている競合が既に存在している中で、街中で車を止めにくいジョッパルには同様のテナントを揃えて売上げが上がるのであろうか？答えはNOである。反論として県内初出店で集客力が望めるナショナルチェーンを誘致するという考え方はあるが、そもそも前ブログ『テナントリーシング』において論じたようにジョッパルは出店対象に値しないのである。

では、ジョッパルはどのように再生プランを考えるかというと、今後増加する介護を必要とした高齢者の為の老人ホームと医療機関、教育、文化、観光施設、公共施設を中心として集客をし、人が集まる事を前提に初めて商業施設を考えるのである。一見、ジョッパルは元々商業施設であるために、商業ありきで再生プランを考えるが、考え方を１８０度裏返して考えなければプランが成り立ちません。

安定的な人が集まる施設に変えた後は、商業ゾーンはあくまでも日常生活に身近なテナントを揃えるのがポイントです。具体的には、食品、生活雑貨、ドラッグ、書籍等です。

つまり、ジョッパルの施設は１つの町となり、この施設１つで日常生活が完結されるのです。

ジョッパルの永続は運営手法ーテナント管理と販促ー

資金調達、債権買取り、所有権取得、テナントリーシング等はあくまでも開業に向けての準備段階です。

要は運営が永続出来るかです。多額な借入れをして、運営が息詰まると借入れ返済が滞り、また破綻の一途を辿ります。永続させるには収支のバランスを良くしなければいけません。収支のバランスを良くする為には、永続的にコストを吸収するだけの粗利益がなければいけません。ここで言う粗利益はテナントからの賃料収入です。

商業施設の運営はテナント収入がなければ成立しません。ただし、テナントはなんでもいいという訳ではありません。そこにはテナントリーシングやテナントミックスといった、より多くのお客様を集客する為の戦略があるのです。

コンセプトとテナントが決まると施設の運営をしなければいけません。
商業施設の運営はただテナント任せで商売をさせるのとは訳が違います。
そこには年間のアクションプランがあり、期間セール、イベント、各テナント毎の企画があるのです。何故、運営者が統一された販売促進活動をしなければいけないかというと、
各テナントが個別に販促を行うと経費がかかる割には効果が薄いからです。
運営者が館全体の集客イベントを行い、それに対して各テナントが全力で売上げを上げる販売努力をするのです。

このような運営管理をプロパティマネージメント（PM）といいます。特に難しいのは商業施設のPM業務です。

運営管理者は販促活動のみではなく、施設全体の設備管理、テナントの売上金の管理や社員教育等、様々な事をやらなければいけません。

経費と税金 ー固定資産税８０００万円以上ー

弘前再開発ビルが所有している部分だけでも毎年固定資産税が約8000万円かかります。仮に地権者の土地を買い上げた場合はさらにプラスになります。
経費は、水光熱、設備管理費が⭕億円かかります。
このような固定費を吸収する収益を上げなければ運営出来ません。

最低でも毎月○億円の経費を支払い、毎年１億円弱の税金を支払いしなければいけません。

この財務的な観点でジョッパルの再生を考える必要があるので点在的な考え方ではなく、総合的な考え方でなければいけないのです。

債券 ー所有権は別に取得しなければならないー

債券の金額は5億円弱です。

昨年の競売価格と変わりはありません。さらに取得税がかかる事を忘れてはいけません。
債券の買取りは取得税はかかりませんが、所有権を取得した時点で税金は発生します。取得税は資産評価額が約20億円ありますので数億円の税金が発生します。

そもそもこの債権は何かというとジョッパルが破綻した時に各金融機関には融資残高が約４０億円ありました。これを債券化しリサ企業再生債権回収会社に売却したものであり、リサは弘前再開発ビルの所有権（土地の１割、建物の８割）に抵当権を設定しています。ちなみに第二抵当にロンバートが設定していますのでリサだけではなくロンバートとも交渉しなければなりません。

底地 ー地権者は大変な状況ー

ジョッパル再生を考える時に忘れてはいけないのは地権者。

人数は26人。坪数3000坪。
買い上げ価格を1坪30万円としても相当な金額。
賃貸も考えられるが、ほとんどの地権者は売却希望。
いずれにしても、初期投資にしても、ランニングにしても相当なコストはかかります。

地権者には毎年固定資産税が課税されます。
ジョッパルが営業されていた期間は地権者には賃料収入が入りましたが、今はありません。収入がないのにも関わらず税金だけが発生するのはかなりの負担であると想像出来ます。

一部の地権者は市に対して土地の物納を依頼しているが市は当然受け入れません。
地権者にとってはかなり過酷な話しでありますが、これに対して考えなければいけない事は市と再開発ビルと地権者の責任の所在です。

当時の経緯は分からず、推測で言うのであれば、駅前再開発事業は市が企画し区画整理したものと思われます。株式会社弘前再開発ビルの資本構成を見ても、市は３０％の株主として存在しています。このような経緯を踏まえれば、市はかなりの責任があり、地権者に対しては何らかの猶予の措置がなされなければいけないのではなかろうか？

当時賃料収入があった時はおいしい思いをしてきたかも分かりませんが、このような状態で課税されるのはしんどいでしょう。

再生に向けて地権者に提言するとしたら、地権者組合として共同歩調を取るのは悪いことではありませんが、各地権者の状況に応じて対応するのが再開への近道であると思います。

テナントリーシング

ナショナルチェーンは各社、出店基準を定めています。

出店基準の条件は各業種業態バラバラであるが、観点は商圏人口、人口構成、商業施設全体の年商、商業施設のコンセプト、特徴、入居している、もしくは入居予定のテナントの顔ぶれ、その他もろもろの条件を勘案して、各社の出店会議で役員会決裁が必要となります。

上記の基準に照らし合わせると、ほとんどのナショナルチェーンはジョッパルには出店しません。しかしながら、それを覆すにはテナントリーシング力が必要です。テナントリーシングは、商業施設のコンセプトが決まらなければ出来ません。何故コンセプトが必要か？それはお客様に明確なコンセプトを表し、より集客力を高める為です。

青森のアウガの業績不振の原因の一つはコンセプトがバラバラだからです。
コンセプトは全体コンセプトとフロアーコンセプトが必要です。
コンセプトを考える時のポイントは、競合施設との差別化、社会性、人口構成です。

ジョッパルは商業の観点から再生を考えるのは間違いといっても過言ではありません。

街中商業施設の現状と再生の課題

街中の商業施設は全国的に苦戦もしくは既に閉鎖に追い込まれている。

何故、街中商業施設が衰退の一途を辿ったのか？
答えは、消費者が郊外の商業施設に行くようになったからである。
郊外の商業施設は、広大な駐車場を保有し、有名な商業テナントがあり、お客様のニーズに合った品揃えと買い物がし易いからで、逆に街中は駐車場が狭く、各テナントは郊外に比べると高い家賃がネックとなり街中から郊外へと移転していき、街中には有力なテナントが不在となり、それが輪をかけて客離れを起こした事による。

結論から言えば街中商業施設は栄枯盛衰の世の常で商業施設のみとしての役割は終えている。
問題はこの課題を踏まえていかにして再生させるかです。
インターネットを見ると、様々な再生案が出ていますが、そこに完全に抜けているのはコスト意識です。

ジョッパル再生計画を考える時は点在的に考えるのではなく総合的な判断のもと包括的に考える事が必要であり、再生案を考える時のポイントは、経済感覚、現在と未来の社会性の把握、商業施設の運営ノウハウ、そして斬新性と再生するための組織を引っ張る強いリーダーシップが必要です。